1. Préparer: Planifier votre processus de reporting développement durable GRI
2. Dialoguer: Parler et écouter
3. Définir: Cibler vos efforts
4. Contrôler: construire votre rapport
5. Le rapport: Vérifier et communiquer

On voit que, par rapport aux 9 étapes précédemment citées, la GRI accorde davantage de place au dialogue avec les stakeholders. Si les recommandations de Traidcraft portent sur la nécessité de recueillir les opinions des stakeholders sur la performance de l’entreprise et sur les conclusions du rapport (points 5 et 9), la GRI insiste davantage sur la nécessité d’identifier avec eux les “thèmes pertinents à aborder et à inclure dans” le rapport.

Le but d’un rapport étant d’être lu, je crois qu’il est primordial de chercher à satisfaire les attentes de ceux à qui il est destiné. Et je crois qu’adopter cette perspective d’échange de points de vue qui est celle de la GRI est plus judicieux que de recueillir des opinions sur des performances.

Un petit aparté pour vous dire que j’ai commencé cette semaine une mission de 6 mois au sein de l’Organisation Internationale du Travail. Je travaille avec le département de la sécurité sociale, principalement selon deux axes. Le premier consiste à travailler sur des projets de sécurité sociale en Afrique; le second m’oriente sur un fonds de pension brésilien, qui se veut socialement responsable.

Un travail temporaire qui me permet de rester sur des thématiques liées à la RSE. C’est une évidence concernant le Brésil. Et je vous avoue qu’il ne se passe pas une minute sans que je me demande comment une compagnie d’assurance privée pourrait contribuer à l’établissement d’un sociale de protection sociale dans tel ou tel pays africain. La micro-assurance me paraît être une première piste, tout comme l’est le micro-crédit pour les banques. A développer!

Je ne manquerai pas de poster ici un article lorsque j’en aurai davantage appris sur les questions de sécurité sociale et RSE.

Il y a plusieurs mois, j’ai lu – via Traidcraft – une approche proposant 9 étapes pour faire son reporting RSE. Comme je l’ai trouvée intéressante, je la reproduit ici:

1. Définir les objectifs sociaux et les valeurs éthiques de l’organisation.
2. Être clair sur qui sont les stakeholders de l’organisation.
3. Établir des indicateurs de performance par rapport auxquels les objectifs et les valeurs peuvent être mesurés.
4. Mesurer la performance par rapport à ces indicateurs.
5. Recueillir les opinions des stakeholders sur la performance de l’organisation.
6. Rapporter tout de ce qui précède de la manière la plus équilibrée possible: il faut également montrer les éléments négatifs.
7. Soumettre le rapport à un audit indépendant.
8. Publier le rapport.
9. Recueillir les commentaires des stakeholders sur les conclusions du rapport.

• Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, and Challengers, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur.
• The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures, Dan Roam.
• Blah Blah Blah: What to Do When Words Don’t Work, Dan Roam.
• Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers, Dave Gray, Sunni Brown, James Macanufo.
• 100 Things Every Designers Needs to Know About People, Susan Weinschenk.
• Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity, David Sibbet.

Si j’en parle ici, c’est que le point commun de tous ces livres est de présenter les choses sous un angle différent de dont on a l’habitude. “Out of the box” pourrait-on dire.

Et je suis persuadé que lorsque l’on travaille dans le domaine de la RSE, il faut avoir cette capacité à voir les choses différemment: repenser les business models, trouver des solutions innovantes à des problèmes toujours plus complexes, ou encore savoir stimuler ses collègues et/ou ses clients.

Au fait, en utilisant le matériel représenté sur l’image (bougie, allumettes, boîte de punaises), comment feriez-vous pour faire tenir la bougie – allumée – contre le mur de façon à ce que la cire ne coule pas sur la table?

1. The business of business is business. La seule responsabilité qu’a votre entreprise, c’est de faire de l’argent afin que les actionnaires soient contents. Votre entreprise n’ a pas de rôle social ou environnemental, et encore moins de comptes à rendre concernant son impact sur les communautés.
2. Ce que font vos fournisseurs, ça n’est pas votre problème. Un point c’est tout.
3. L’attraction et la rétention de talents ne passent pas par là. Vous le savez, ce qui intéresse vos employés, c’est le chèque à la fin du mois, pas les valeurs de votre entreprise. Ils se fichent bien d’être fiers de ce qu’elle fait et comment elle le fait. Si on cherchait à donner du sens à sa vie via son travail, ça se saurait. D’ailleurs, vous n’avez jamais vraiment compris à quoi servaient les étages supérieurs dans la pyramide de Maslow.
4. La transparence n’apporte rien de bon. Il faut communiquer le moins possible sur vos activités. Moins “ils” en savent, mieux c’est. De toute façon, ça n’intéresse personne. Et rien ne se sait, c’est connu, même avec internet.
5. Mieux vaut rester dans son coin. Ces histoires de RSE impliquent presque toujours des partenariats, notamment de type public-privé. Est-ce que vous avez vraiment besoin de rencontrer de nouvelles personnes, de découvrir de nouvelles façons de penser? “Business as usual”, il n’y a que ça de vrai. Si la “sustainability” était vectrice d’innovation, on en aurait entendu parler, non?
6. A quoi bon? Même dans le cas de figure très improbable où il existerait un retour sur investissement, celui-ci ne serait qu’à long terme. Et vous ne serez sans doute plus là pour en tirer les bénéfices, et les bonus y-relatifs.